Порталы Indicator.Ru и InScience.News совместно с Южным федеральным университетом запускают цикл публикаций к 110-летию одного из крупнейших вузов юга страны, ведущего свою историю от Императорского Варшавского университета, эвакуированного в 1915 году в Ростов во время Первой мировой войны. В этом проекте мы поговорим о прошлом, настоящем и будущем ЮФУ, и начнем с необычного «двойного» интервью, которое научный редактор порталов Алексей Паевский записал сразу с двумя проректорами ЮФУ — Евгением Мухановым и Максимом Бондаревым — в Черноголовке, в ФИЦ Проблем химической физики и медицинской химии на школе ЛИРА-2025 («Лагерь исследователей и разработчиков»), где Евгений и Максим выступили с мотивирующими лекциями для студентов.
— Давайте начнем наш разговор с главной вещи, которая случилась с ЮФУ относительно недавно: с нового цикла программы «Приоритет-2030», в которой вы попали в первую категорию. Я видел, как вы готовились к этой истории, к защите. На чем была сфокусирована защита и представление программы нового цикла? На чем был сфокусирован новый год в программе «2030»?
—Е. Муханов: На новом этапе необходимо было «пересобрать» нашу программу развития, В прошлый трехлетний период она строилась на сочетании двух сущностей — политик и так называемых стратегических проектов. С учетом задач, которые возникли в общей сфере под названием «технологическое лидерство», программу развития вузам было предложено пересобрать по двум блокам. Это так называемая целевая модель, о ней Максим точно расскажет дополнительно, и блок стратегических технологических проектов. Я сейчас остановлюсь именно на этом блоке. Вузам было предложено сформировать не более трех ключевых магистральных проектов, которые отвечают набору некоторых характеристик.
Они должны были быть высокотехнологичными, содержать в себе решения, которые уже находятся в довольно высокой стадии готовности (условно говоря, уровень готовности технологий 4 или выше), и по этим проектам вуз должен был рассказать, что он собирается сделать в ближайшие годы.
Результаты этой работы должны быть крайне востребованы извне, то есть в итоге появятся продукты, которые будут переданы партнерам, окажут влияние на компании или индустрии, отрасли в целом, и при этом реализация этих проектов внутри вуза будет запускать какие-то процессы серьезных изменений (модное слово «трансформаций»), заставить перестраивать образовательные программы, заставить университеты по-другому смотреть на то, как мы отбираем людей на должности, как мы их назначаем на позиции, как мы вовлекаем студентов в исследования.
У нас таких стратегических и технологических проектов ровно три.
Первый проект — «Технологии биоинженерии почвы», где группа под руководством Татьяны Минкиной решает задачу формирования нового подхода к почве как инженерному объекту для того, чтобы научиться создавать устойчивые почвенные конструкции уровня чернозема, то есть те, которые способны прокормить большое количество людей.
Второй проект реализуется в области компонентной базы для нейроэлектроники. Направлен на то, чтобы создавать компоненты для нейро-ЭКБ и новые решения, где биогибридные системы (это когда живой организм связан с компьютером), позволяют решать задачи, ранее нерешаемые. Дают, например, сенсоры новой степени чувствительности. И здесь нашим топ-флагманским проектом являются система прогнозирования землетрясений, которая сейчас уже стоит на Камчатке и позволяет за двое суток предсказывать землетрясение со сверхвысокой точностью, и системы для диагностики заболеваний по выдоху больного.
Третий проект находится в области микро- и малотоннажной химии, где группа под руководством профессора Александра Солдатова создает решения на основе микрофлюидных чипов, которые позволяют сверхбыстро, буквально за месяцы доводить химическую технологию от первого лабораторного получения вещества до промышленного производства объемом в килограммы, а затем и в тонны.
Теперь надо передать слово Максиму, который расскажет о наших стратегических целях и нашей стратегической модели.
— М. Бондарев: Особенность этого этапа программы развития заключается в том, что, помимо фокусировки на стратегических технологических проектах, которые лежат в рамке достижения технологического лидерства, нужно было точно определить, на какие стратегические цели и соответствующие институциональные изменения и проекты университет делает ставку. Помимо этого, мы определили набор ключевых политик как совокупности принципов и смысловых оснований развития университета. Это научно-исследовательская, образовательная и молодежная политики, политика управления человеческим капиталом и так далее.
Помимо этого, мы сформулировали восемь стратегических целей и разработали стратегии их достижения. Среди них можно выделить более традиционные — те, которые относятся к внедрению новой модели и методологии университетского образования, увеличению научных заделов для создания новых технологий, развитию потенциала сотрудников. При этом в программе появились и совершенно новые стратегические цели, и соответствующие проекты, призванные обеспечить серийное выращивание стартапов, трансформацию исследований с использованием ИИ, например, открытие в университете Self-Driving лабораторий под управлением искусственного интеллекта и соответствующих стандартов и протоколов.
Некоторые цели и мероприятия программы являются весьма специфическими. Например, цель в области производства и апробации технологий солидарного общества, которая включает ряд содержательных проектов разработки социально-гуманитарных технологий, а также мероприятий, направленных на формирование высокоэффективных исследовательских групп в данном направлении.
Отдельная стратегическая цель посвящена интернационализации университета. Мы считаем, что в контексте движения к нашей целевой модели — исследовательскому университету мирового класса на юге России, интернационализация как замена слову «международная деятельность», приобретает особое значение, так как предполагает комплексный подход к планированию и осуществлению изменений всех базовых процессов работы университета.
В этом направлении у нас ряд проектов, в том числе проект «30 – 30». Мы планируем к 2030-му году создать в университете пул программ мирового класса в качестве флагманских образовательных решений, которые ориентированы на международный рынок и привлечение иностранных обучающихся, профессоров, академических и индустриальных партнеров.
— Повторюсь, мне довелось наблюдать над тем, как вы работали над заявкой на «Приоритет». И вы — совершенно разные по бэкграунду люди: Евгений — химик, Максим — гуманитарий. Насколько вам хорошо работается вдвоем? Как сложно понимать друг друга? Что нужно, чтобы находить общий язык?
— М. Бондарев: Мне абсолютно не сложно. Мы познакомились достаточно давно, когда готовили научно-образовательную выставку в университете. Действительно, мы с Евгением из разных структурных подразделений и представляем разные направления академической культуры, но, мне кажется, у нас есть общая особенность, которая позволяет настраиваться друг на друга и гармонично дополнять мнения или взгляды друг друга в контексте развития университета. Это «широкий и конструктивный взгляд на вещи».
Мы не рассматриваем университет или отдельные направления его развития с точки зрения «естественника» или «гуманитария». Хотя я порой и говорю в шутку, что Евгений Леонидович делит все науки на естественные и «противоестественные». Но, это, конечно же, не так. Мы смотрим на университет с позиции человека, который в первую очередь заинтересован в его движении вперед и для которого управление университетом – не только часть профессиональной деятельности, но часть жизни. И в этом смысле мы точно нашли, как мне кажется, способ в тесной коммуникации и совместной деятельности – «достраивать» друг друга профессиональными компетенциями, предметными картинами мира и личностными качествами.
Я убежден, что профессионально управлять таким сложным и живым объектом, как университет, невозможно из какой-то одной предметной или профессиональной области. Нужна подлинно командная работа единомышленников.
— Е. Муханов: Я согласен.
— К слову, об университете и широком взгляде. Недавно мы общались с вашим прекрасным филологом Анной Дмитровой и затронули как раз таки смену оптики «университета» на «университетскость». Вот что это такое? Тогда мы говорили об этом с точки зрения филолога, а теперь скажите мне с точки зрения управленца, что такое университетскость?
— М. Бондарев: У меня есть мой личный ответ. Мы с коллегами долгое время об этом думали, когда на программе MPS-5 в МШУ «Сколково» проектировали модель передовой социогуманитарной школы и в итоге пришли совершенно к другому образу продукта — общеуниверситетскому ядру образовательной программы ЮФУ. Тогда мы пытались ответить на вопрос о том, чем Университет отличается от образовательной организации, которая не может в полной мере претендовать на «универсальность» предлагаемых знаний или «универсальность» картины мира, которую формирует у обучающегося.
Для себя понятие «университетскость» мы определили следующим образом: это характеристика выпускника, формирование и развитие которой осуществляется в процессе университетского образования. Эта характеристика, по нашему мнению, проявляется в четырех основных аспектах.
Первый. Выпускник университета должен обладать широкой, «универсальной» картиной мира. Такой картиной мира, которая сочетает в себе фронтирное научное знание, причем как в социально-гуманитарной и естественной, так и инженерной областях, а также включает языковую картину или языковые картины мира. Он должен быть способным «смотреть» на мир и через оптику искусства, и через другие «оптики». Почему это важно? По нашему мнению, носитель «университетскости» должен быть способным понимать сложность мира — схватывать ее — и деятельностно к ней относиться.
Второй аспект «университетскости» — это способность к сложной коммуникации, как опосредованной, то есть работе с текстом, предполагающей способность понимать и интерпретировать сложные тексты, так и непосредственной — критической коммуникации, когда участники демонстрируют интенцию поставить под сомнение тезис оппонента, аргументировать свою позицию и понимать аргументацию собеседника.
Третий аспект — это субъектность или агентность, которую мы понимаем как способность и готовность занимать субъектную, деятельностную, позицию по отношению к миру, то есть способность и готовность изменять мир.
И четвертый аспект университетскости — это мышление, в первую очередь критическое и системное, а также способность применять различные технологии или «оптики» мышления, такие как ТРИЗ, графические методы и так далее для решения сложных, комплексных проблем и задач.
Таким образом, продуктом образовательной деятельности университета, то есть носителем «университетскости» является человек, который демонстрирует достаточно высокий уровень развития этих четырех характеристик.
— Добавит ли что-то Евгений?
— Е. Муханов: Мне кажется, Максим очень хорошо раскрыл суть университетскости. Мне важно добавить следующий акцент: это не переизобретение университета. Мы считаем, что университеты изначально так и проектировались, создавались. А мы пытаемся сделать следующее. Мы точно понимаем, что модель нашего университета, на мой взгляд — единственная рабочая модель любого университета, я здесь, наверное, ультимативнее говорю — это исследовательские университеты.
И исследовательский университет невозможен, если мы не пытаемся системно технологизировать подготовку людей, которые свою университетскость берут как моду какую-то. Это не просто наша хотелка, «бантик» сверху нашей модели. Мы считаем, что, если мы с этой задачей – подготовки «людей с университетскостью» не справляемся, мы вообще не решаем задачу построения университета таким, каким он должен быть.
— Сейчас мы находимся в стенах Федерального исследовательского центра проблем химической физики и медицинской химии РАН, где Евгений только что прочитал лекцию о исследованиях и исследователях мирового уровня, в которой говорилось о таких людях как исследователи-лидеры, или PI — principal investigators, и об их дефиците в отечественной науке. Примерно год назад ФИЦ проблем химической физики совместно с ЮФУ спроектировали такую уникальную штуку, которую называют «Школа PI-ев». Расскажите про нее, про ее идеологию и, что важно, есть ли от ее первых тактов какой-то эффект, что-то осязаемое?
— Е. Муханов: Сама идея школы возникла вот как раз здесь, в этом здании ФИЦ проблем химической физики, когда уже полтора года назад, в конце 2023 года, мы находились в Москве, были в гостях у директора ФИЦ Евгения Голосова, сначала я один, а потом мы с Максимом, и обсуждали, что у нас есть серьезная задача, которая требует решения. Мы, как университет, обладаем большим потенциалом в огромном количестве направлений.
Одно из этих направлений — это науки о материалах, где мы имеем четыре подразделения: НИИ физики, НИИ физической и органической химии. У нас тут в университете, есть отдельный научно-исследовательский институт. Химический факультет, институт интеллектуальных материалов. И мы понимаем, что там сложная структура, которая по-разному умеет и хочет работать с индустрией.
При том, что мы точно видели последние два года этот взрывной рост интереса со стороны индустриальных партнеров на поиск команд, которые способны давать технологически значимые решения. Это реинжиринг материалов в интересах Минпромторга и компаний, которые обращаются к нам с запросами именно на то, чтобы мы помогли разработать то или иное решение.
Мы поняли, что здесь нам требуется ход, который позволит нашим командам-исследователям работать совместно. В этом было еще одно наше ноу-хау, мы поняли, что нужно делать проект не просто на площадке друг друга, а делать проект совместно. И тут мы берем две команды наших исследователей, состоявшихся кандидатов и докторов наук, и проектируем для них такую школу, которая позволяет им выйти из зоны привычного комфорта.
В рамках школы мы осознанно делаем смешанные команды. На первом этапе там участвовал команда из ЮФУ, команда из Химфизики, затем к нам присоединились ребята из Курчатовского института, получилась трехсторонняя, по сути, история. Мы работали на площадках партнера: сначала это был гостеприимный ФИЦ проблем химфизики, потом мы поехали на площадку НИЦ Курчатовский институт, потом проехали по нескольким индустриальным партнерам. С какой целью? Приезжая на площадку, мы брали перечень задач, которая интересна партнеру, и пытались нашими командами с той или иной степенью проработанности эти проекты довести до уровня, который можно презентовать. Ну, по сути, где-то сделать MVP, минимальный жизнеспособный продукт, где-то дойти до уровня питч-презентации, которая точно заинтересует компанию, которая скажет, да, мы готовы дать ресурс.
Итак, мы спроектировали такую школу, смогли провести наши команды по треку из нескольких локаций, где нашим исследователям пришлось, как мне кажется, решать очень сложную задачу: они должны были на этих площадках выходить из зоны своего привычного научного интереса, браться за задачи, которые не всегда сразу понятны, структурировать решения и в короткий промежуток времени в формате таких спринт-НИОКР, НИОКР-хакатонов, доходить до уровня каких-то решений.
— М. Бондарев: Как минимум, формулировать и проверять гипотезы практически в режиме реального времени.
— Е. Муханов: А в ряде случаев доходить до уровня MVP, когда в железе, в материале уже было создано конкретное решение. Эффективность оказалась значительно выше, чем я ожидал, потому что почти везде с вероятностью 85% команды доходили до продуктового решения, которое можно показать.
Подписывайтесь на InScience.News в социальных сетях: ВКонтакте, Telegram, Одноклассники.
